□汪琪婧

有这样一个班子，身先士卒，与兵同行，锐意进取，与时俱进。

有这样一支队伍，团结奋进，勤于探索，力图创新，勇于超越。

1963年11月，空气动力研究所（原701所）下属的二室（气体动力学试验研究室）一分为三，高超声速试验研究室改称为第四研究室（老四室），成为国内最早建立的高超声速空气动力学试验研究机构。2005年5月，老四室与十室（脉冲风洞试验研究室）合并，管理的设备由原来的3座风洞增加为5座，业务范围也随之拓展。新四室的首任主任为现二所副所长毕志献；现任主任为宫建，副主任为李冬、王根平，李冬兼任党支部书记。

在这届领导班子和全体员工的共同努力下，四室在2011年创造了四千万元总产值的骄人业绩，在2010年两千万的基础上翻了一番。

罗马不是一日建成的。要赢得如此亮眼的荣耀，必定得经住常人所不能忍受的磨难，也定有非比寻常的成功秘诀。我们带着敬仰带着疑问走近四室，在探访中发现，从领导到员工，四室人人皆谙平衡之道；从行政管理、理论研究到科研生产，处处尽显平衡理念。

结合实际  巧妙分组  专业与全面的平衡

俗话说，无规矩不成方圆。一个人纵使再有能力，也需要遵循一定的组织纪律，需要将个人行为约束在合理的制度框架内。一套严密健全的制度，往往能在约束行为与给予自由之间，在刚性规范和柔性调整之间，寻找到微妙的平衡。

与许多优秀的团队相似，四室也建立了一整套规章制度，从组织机构设置、人员管理方式、风洞试验流程等方面，详细规定了各岗各员应遵循的基本规范，并按照实际需求不断修改完善。

从组织结构上看，四室曾按专业研究方向分别设置2个课题组、2个运行组，1个天平传感器保障组。这种专人专事的组织结构有利于提高科研生产的专业化程度，提高工作效率，但如何实现组间的有效及时沟通却成为一大难题。

在总结经验教训的基础上，经过审慎研究，四室决定改变以往的组织结构，将全体人员改编成三组：以FD-07高超声速风洞和FD-20轻活塞炮风洞为核心分别成立工程1组和工程2组，与两个风洞相关的所有工作环节，不论是方案制定还是吹风试验或者是分析总结，都分别纳入工程1组和2组；围绕技术保障和发展方向成立工程3组，他们探讨气动学科的发展方向、试验技术的改进可能等，创新是3组的工作特点，超前是3组的工作思维。1组和2组采取任务中心制，保证了四室科研生产的顺利进行，3组则为四室的后续发展积蓄能量。

新的组织结构减少了组数，改变了以往科研岗位与运行岗位分离的局面，员工有更大机会接触科研生产的全过程，更易培养起宏大的全局观念。

刚柔并济  有的放矢  规范与灵活的平衡

做科学研究的人首先要养成严谨的工作习惯。2008年四室率先在下属各试验室推行指纹考勤机。看似严苛的考勤办法，却有利于帮助员工养成良好的出勤习惯。当按时上下班成为大部分员工的自觉意识时，服务近四年的考勤机也光荣退休。

目前，四室科研岗位与运行岗位的配比为3：2，员工以工作5到8年的为主，招人少但精，这是在权衡生产实际和员工需求的基础上形成的格局，旨在保持人员规模相对稳定的基础上，提高团队的整体素质。

“在考核、评级的过程中，我们结合院文件制订了一套具备实际操作性的细则规定，像论文发表数、学历学位等硬性指标必须达到，这是原则，对谁都一样。但同时也要考虑不同岗位的不同特性，关注不同人的不同需求，在名额分配上会有一定倾斜。”在三位室领导看来，四室需要继续不断探索建立更加合理多样的激励机制，创新激励形式，丰富激励内容，才能充分激发员工的工作积极性。

FD-07高超声速风洞是四室目前归管的主要风洞设备，自1995年建成以来，承担了大量风洞试验任务，服务对象集中于航天系统的军工客户，客户源相对稳定，业务量有保障。但为了适应国家航天系统的企业化改制实际、跟上我院市场化发展步伐，四室也不再只盯准军工铁饭碗，而开始利用地处京城的区域优势，结合已有的技术优势，努力向更广阔的市场拓展。“我们的试验水平在国内居于前列，与国内竞争对手相比，我们的市场意识和服务意识更强，这也是2011年取得成功的原因之一。”

2009年上任以来，宫建开始逐步推行人性关怀、利益共享的管理理念。这种理念也得到李冬、王根平这两位班子成员的支持。“员工和单位是一体的，员工为单位创造利益，就应该获得相应回报。其实，大家在乎的不是简单的物质、金钱，而是一种设身处地的关心，一种体贴宽容的理解。只有这样，我们才能荣辱与共。”在定位自身角色时，四室领导班子也始终秉持着“既是领导也是朋友”的平衡哲学。作为团队的带头人，既要有一定威信，要能以精湛的技术实力带领团队，用强大的个人魅力感召员工，同时也要用真心真情凝聚人心，做员工最真挚的朋友、最亲密的家人。

尊重员工  发扬传统  个体与集体的平衡

“四千万不是我说出来的，是四室全体员工努力得来的！”四室领导班子反复强调，一个和谐奋进的团队，才是走向成功的必备要素。

在严谨又不失自由的氛围下，四室的员工们享受着实现自我的满足感和团队成功的荣耀感。说起麾下的员工，宫建主任一脸自豪。

有已到内退年龄却坚守岗位发挥余热的沈时平会计，有热情待人、严谨做事的大姐崔萍，有技术精湛、威望颇高的工程组长陈星，有为了工作主动放弃休假的刘训华，有积极上进、年轻有为的技术骨干林键，还有工作生活两不误的刘展、话虽不多成果颇丰的曾宪政……“四室最不缺的就是典范。每一个员工都有资格成为他人学习的榜样！”他们不以埋首工作为苦，不以亮眼成绩为傲，这是一种优良传统的继承，这是一种朴实作风的沉淀。这是一种责任感和使命感集结，这是一种个体和团队的最佳融合。

四室有一句众人皆知的口号，叫作“一盘棋、一条心、一家人”。这个团队正是抱着同一个理念而奋进，向着同一个目标而拼搏。每个人都是四室这盘棋局上的一枚棋子，大家分工协作，各司其职，像一家人一般心往一地想、劲往一处使，让四室这个家更其乐融融、更蒸蒸日上。

鼓励竞争  主动学习  现实与梦想的平衡

学习是个人成才、团队成功的不竭动力。从建室以来，这个人才辈出的团队始终保持着浓厚的学习氛围。老专家无私传授、新生代虚心求教，这种“师傅带徒弟”的方式，以面授机宜的形式传授专业技术，是四室传统的人才培养方法。为了适应知识快速更新、技术迅猛发展的新形势，2010年，四室还开始尝试建立更规范的在职培训机制，旨在建立并健全生产、科研、培训、绩效四大体系。“这种培训机制更加注重员工能力的全面发展和员工素质的全面提升。”曾组织员工参与职业生涯规划和时间管理培训项目，参加某专业教育机构的英语学习课程，“我们始终把培训当个事来抓，要培养员工的领导力、执行力、责任感、使命感。”

四室班子意识到知识的重要性，经过审慎研究与认真讨论，决定逐步推行岗位知识体系，“按照岗位类别、工作特性等因素的不同，规定各类各级岗位员工所应具备的专业知识、业务技能、基本素质等，并提供相应的参考书目。”“知识体系分成基础、初级、中级、高级四大板块，从低到高，由浅入深。”拟推行的岗位知识体系，目标明确，内容清晰，可以成为新员工入职上岗的知识指南，帮助他们在了解自身、了解岗位的同时尽快地独挡一面。循序渐进的知识模块，也有助于全体室员夯实基础、固牢技能、层层递进、步步提升。

单位为员工创造学习机会，员工也养成了主动学习的习惯。他们常常围绕一个学术问题反复讨论交流甚至争论，谈到感兴趣的问题，有时候能讨论上一整天。这种内部交流可以帮助他们提高各自的学术水平和试验能力，同一层次的人聚集在一起，也会形成一种良性的竞争氛围。而这种氛围是四室持续发展、不断进步的动力源泉。

谈到未来，四室始终信心满满：“为型号服务仍然是我们秉持的发展策略，要脚踏实地，做好眼前的事，把风洞试验做精做优；但也不能放慢转型的步伐，要同时注重理论计算、预先研究，要有前瞻性。我们希望有一天，四室在高超计算、预研课题方面都能做到领先！”