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新兴际华集团:构建“两个机制” 探索国企经营管理新模式
2012年06月01日

构建两个机制探索国企经营管理新模式

——新兴际华集团构建两个机制情况调查

  国务院国资委研究中心

  北京师范大学经济与工商管理学院

  

  国有企业近年来发展快、效益好、活力强究竟是什么原因?

  国有企业在市场经济条件下能否搞好、如何搞好?

  国有企业在市场经济条件下是否存在一个有效的、通用的经营管理模式?

  这些是国内外专家学者和广大企业家在市场化、全球化、信息化的新时代背景下共同思考和不断探索的问题。这次,我们在新兴际华集团调查中似乎找到一些答案。

  2008 年下半年以来,新兴际华集团探索实施以市场变化为导向,以利润目标为中心,以提质降本为主线,以信息技术为手段、以激发活力为支撑、以可持续发展为归宿,构建“两个机制”,即建立企业内部“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”,应对市场变化、应对金融危机。三年多来,已经取得了显著的成效,为探索市场经济条件下国有企业经管新模式摸出了一条路子。

  一、构建两个机制的背景

  (一)外部直接动因

  新兴际华集团改革创新的一个直接动因,来自国际金融危机带来的挑战。

  2008 年下半年,百年不遇的国际金融危机给世界经济也同样给我国经济发展带来了巨大挑战,对我国企业来说主要是市场变化加剧,不仅市场需求空间受到挤压、竞争更加惨烈,而且市场价格波动频繁。新兴际华集团主要涉足冶金、轻工、机械等行业,金融危机直接带来了四大压力:

  一是生产成本上升压力。上游原材料市场面临着国际国内铁矿石、棉花等原材料价格不断上涨的压力,加上辅料、能源及其他各种资源价格上涨,物流价格上涨,人工成本上涨,导致企业生产成本不断攀升。

  二是产品价格下滑压力。在下游产品市场面临着国内产能过剩、国外需求明显下降情况下,国内同行产品价格恶性竞争加剧,上涨的生产成本不仅不能靠产品涨价弥补,相反地产品价格出现恶性下滑或增幅与成本上涨不同步的现象。

  三是市场空间萎缩压力。这次国际金融危机起因于债务危机,欧美国家解决危机的主要方式是改变透支未来的过度消费模式、提高储蓄率,这样必然会导致有效需求减少、消费市场萎缩,使市场竞争变得越来越惨烈。

  四是资金链条紧张压力。金融危机产生的上述三个压力,直接导致企业成本迅速攀升,应收账款、存货居高不下,流动资金、现金流一度紧张。

  面对外部市场压力,新兴际华集团要想求生存谋发展,需要外接市场内挖潜力,就必须调整企业内部原有的管理模式和经营模式。

  (二)外部深层原因

  然而,国际金融危机带来的压力只是偶然的直接原因,从深层次看,新兴际华的改革创新,有其内在的根本原因,有其客观必然性。即使没有这次危机,国有企业要在新的时代浪潮下保持持续快速发展势头,这种改革创新或早或迟,也不可避免。这种改革创新的根本原因,主要来自新的历史时期经济社会宏观环境的根本性变化。

  一是体制改革的市场化。随着市场化改革的深入,我国社会主义市场经济框架已基本建立并日益完善,市场机制在经济运行的各个领域发挥基础性调节作用。曾经,国有企业在计划经济体制中如鱼得水;当下及未来,为适应经济体制市场化的转变,国企业必须大胆改革创新,才能在新的历史条件下求得生存与发展。

  二是对外开放的全球化。随着我国加入世界贸易组织,我国经济已日益融入世界经济格局并在其中发挥着越来越重要的作用,国有企业直接面对的是逐步对接的国内国际两个市场。在当今世界经济处于结构大调整、产业大转移、企业大重组、市场大创新的变型转轨时期,市场的剧烈波动,不确定性及其风险不断增大,对企业的市场应变能力提出了更高的要求。

  三是发展方式的集约化。从全球看,由于科技革命、生产力发展和资源环境的制约,经济发展方式都在向节能减排、低耗高效转变。经过30 多年的长足发展,我国人均GDP 已超过4000美元,经济发展方式必须由数量型向质量型、由高投入高消耗型向高科技、高附加值型转变,也就是由粗放型向集约型转变。

  我国国有企业是在计划经济历史条件下产生和发展起来的,习惯于传统的计划经济,面对集约化、市场化和全球化的时代浪潮,必须从根本上改革创新原有的管理模式和经营模式。

  (三)内部持续动力

  新兴际华集团构建“两个机制”,不仅是外部因素特别是外部压力的作用的结果,企业内部动因更是起主要作用。集团内部经营管理模式多年来持续探索、不断创新,特别是过去几年改革创新举措,如集团公司推行的企业预算管理、企业风险管理、企业信息化工作等,在全国是有名的,多次受到国资委和上级有关部门的肯定和表彰,也为构建“两个机制”奠定了良好基础。企业的持续探索与创新,不断积累、集聚,从量变到质变,最后新模式自然而然地迸发出来。

  因此,“两个机制”看似金融危机直接催生,其实是改革发展新形势客观要求的产物,更是持续推进企业管理逻辑演进的必然,是企业已有基础工作的继续、延伸和发展,是企业内在动力与外在压力有机统一、内外结合的结果。

  当然,还有一个重要原因就是人的积极因素的作用。同样面对历史条件的变革,同样面临国际金融危机,新兴际华集团之所以能够率先通过探索实施“两个机制”来实现企业经营管理模式的创新,最重要的推动力还是新兴际华集团领导班子强烈的创新意识和锐敏的管理智慧,以及广大员工脚踏实地的工作作风和顽强拚搏的奋斗精神。还有,“在学习中成长,在创新中发展”这种优秀的企业文化,也是新兴际华经管模式创新的重要力量源泉。

  二、两个机制的主要内涵

  新兴际华集团“两个机制”的核心是:模拟法人,快速联动,应对市场,应对危机。基本做法是:在企业内部层层构建模拟法人运行机制,强化内部各个主体的责任压力,激发企业内部活力;在供产销运用各个环节之间构建快速联动反应机制,传递外部市场压力,快速应对市场变化。显著特点是:模拟法人层层激发活力,快速联动环环应对市场

  (一)构建模拟法人运行机制,激发内部活力

  模拟法人运行机制是指以满足快速联动要求为前提,以向全员赋权配责为出发点,以利润为中心,以考核为手段,将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行,实现“人人都要负责,人人都要当家”,把企业经营创新压力转化为员工创新积极性,使每个员工都油然而生企业主人翁的责任意识,从而使追求可持续发展成为一种刚性动力。

  内部模拟法人运行机制的主要内容:

  一是模拟法人。企业内部非法人主体实行模拟法人运行,全面推行物资材料招标比价采购、上下工序中间产品(劳务)市场化“买卖”和企业最终产品都由贸易部门按订单“买断”,使模拟法人的各个层次经济主体都成为利润中心。

  二是层层传递。通过划小核算单位,将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工,实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。

  三是价值管理。从传统的实物管理转向价值管理,管理目标不仅是实物指标、成本指标、利润指标,更是价值增值指标,即经济增加值EVA。

  四是责权匹配。内部经济主体独立核算、自主经营、自负盈亏,责权匹配,模拟法人在采购、用人、调整原料结构、产品结构和工艺结构等方面享有一定自主权,而且经营成果与薪酬收入总额挂钩。

  模拟法人运行机制的主要特点:

  一是以赋权配责为动力。把日常生产运营的决策权赋予一线员工,用目标考核细化责任中心的管理控制,用法人行为激发全员的主人翁精神,最终实现全员主动性、积极性、创造性的充分发挥。

  二是以提高效益为中心。企业内部各经济主体从产、供、销、运各个环节,在管理强化、结构调整、工艺改进、技术提升等各个方面,努力降低生产经营成本,更关注产品的市场销售和利润增加,从而达到效益的最大化。

  三是以收入分配为手段。员工降本增效、创新奋进的根本动力,来自个人收入分配与自己经营成果的直接挂钩,通过工序货币化和单价透明化,实现个人收入多少由自己的行为结果来决定。

  (二)构建快速联动反应机制,传递外部压力

  快速联动反应机制是指以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标,以市场为导向,通过信息共享传递外部市场压力,实现“人人关注市场,人人挖潜算账”,把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息,及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享,实现生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动,市场信息传递自成“内循环”,便于生产经营快速决策,从而实现“快速反应提效率、创效益”。

  快速联动反应机制的主要内容:

  一是供需环节的联动。包括产销联动、供产联动、供销联动,主要是为销售、生产与市场提供保证。

  二是工序协商的联动。要通过上道工序和下道工序之间沟通,随时协商,互相创造条件,做到利润最大化。有效发挥联动作用,鼓励用低成本生产出质量合理、达到标准要求的产品。

  三是多元联动。要形成多个部门通报沟通和共同协商的决策机制,有效保障大内部、小内部都能进行联动。

  四是区域联动。高利润对应的是高风险。新兴际化要抓住采购原材料的时间节点,通过加强各个基地的整体联动,把经营风险降到最低。

  五是高层联动。各个基地的主要领导要加强联系,同时,内部的生产、采购、销售直接负责人要加强联动。

  由“产供销运用快速联动机制”管理外部市场供求信息、下达“快速联动信息测算系统”的信息指令,并通过实施内部“模拟法人”,实现抓住市场机遇、快速满足市场需求、提升企业效率的目标;以“模拟法人机制”承载“市场联动机制”,使内部经济主体在外部市场指令和内部市场契约的双重作用下,深挖内外部利润源泉,从而实现模拟法人与快速联动两个机制的“协同互动”。

  快速联动反应机制的主要特点:

  一是市场导向。市场经济条件下,市场需求就是最权威的指令,满足市场需求就是企业的工作目标。在快速联动机制中,市场信息作为第一指令,指导企业内部各经济主体行为方向。

  二是快速反应。以现代信息技术为手段,企业内部各经济主体对市场信息的和及时了解和快速反应,随时跟进市场变化,准确进行经营决策。

  三是动态平衡。产业链条中各环节的协调衔接不是静止不变的,而是不断发展变化的,是在不断的动态调整中达到平衡和优化。

  (三)完善基础管理系统工程,保障可持续发展的创新动力万丈高楼平地起,基础管理是一切管理模式的基石。新兴际华集团的模拟法人运行机制和快速联动反应机制就是建立在基础管理系统工程的坚实基地上。基础管理系统工程主要包括经营预算、动态监控、评价考核和收入分配等四个体系。

  基础管理系统工程的主要内容:

  一是经营预算体系。主要是生产经营推行全面预算管理,重点是预先确定营销、成本和利润控制目标,层层分解下达到工序,预算责任的落实横向到边、纵向到底、全面到位,并制定出具体落实措施。

  二是动态监控体系。对企业生产经营各个环节直到各个工序的实际运行情况进行实时跟踪,动态监测。当出现与预算目标值有较大偏离时,及时分析和查找原因,排除问题,对系统进行动态调节与控制。

  三是评价考核体系。按照预算目标和规定标准,对生产经营各个环节的运行结果特别是效率情况进行评价,对其经营业绩进行考核。

  四是收入分配体系。收入分配严格与经营业绩挂钩,根据考核结果,确定和兑现员工薪酬收入。

  同时,经营业绩也与企业干部奖惩特别是与干部任免、职务升降相挂钩,不唯学历、不唯资历。

  基础管理系统工程的主要特点:

  1. 系统化。新兴际华集团加强企业基础管理,不仅仅是某些方面局部改进,而是进行基础管理体系的全面建设和完善,夯实管理基础,强化系统功能。

  2. 规范化。通过挖潜对标,制定规范的生产经营管理标准,包括物耗能耗标准、技术标准、价格标准、效率标准、考核标准等,实现规范化管理。

  3. 正常化。进行管理模式的创新,新兴际华不是采取搞运动的办法,不是搞权宜之计,而是通过企业内部扎扎实实地健全正常的管理制度、完善正常的管理机制、建立正常的管理机构来确保管理模式的正常化运行。

  “两个机制”实施的最终目标就是“生产成本的最低化、生产效率的高效化、管理流程的最优化、创新创造的自发化、市场竞争实力的最强化、全体利益的最大化”。“内部模拟法人运行机制”重在内部“降本增效”,“快速联动反应机制”重在外部“市场应变”,两者融合,内外兼修,“内圣外王”,推进企业又快又好发展。“模拟法人”之所以会使“快速联动”的“快”字更好地实现,主要是由于“模拟法人”对理性经济人所产生内在的强大的利益力推动的结果;而基础管理系统工程提供的强大支撑,能够使“模拟法人”在企业内部得以全面推行,把“快速联动”的“快”优势转化为企业发展的“好”结果。

  三、实施两个机制的具体做法

  (一)深化成本、利润及薪酬的核算考评

  1.创新核算体系,确保整体成本最优、效益最佳

  一是层层分解成本利润指标。每年将公司年度预算目标利润按市场价分解到内部各个单位,形成各个单位(产品)预算目标成本和工序利润;每月根据资源、产品、物流三个市场的实际情况和公司的利润要求,计算制定出实业部(分厂)的成本目标和利润目标,实业部再根据公司下达的目标成本和目标利润制定出具体落实方案。

  二是确定各工序利润目标。根据公司年度利润目标计划,结合同行业各工序产品的单位利润额,把每个工序视作独立的法人实体,使各种产品完全按照当地市场价核算,即工序间“买卖”市场化,推行工序间中间产品买断制,从而分解公司利润计划目标,做到工序利润保公司利润。以铸管股份钢坯为例,其产品实际工序利润核算办法是:所用炼钢铁价格为当地市场价格,并将其代入钢坯成本表得出钢坯的成本,再对应钢坯的当地市场价格,得出的差值便是钢坯的利润完成值。

  三是确定各工序成本控制目标。以铸管股份为例,以钢材在市场上某月被接受的售价为基础,锁定吨毛利空间,采用工序“倒推”的办法,从后向前核算出各道工序的成本目标,再层层分解落实,直到每一个岗位。工序成本目标是动态的,且定期进行调整。比如,钢材的成本=钢材售价/1.17—工序毛利。

  2.完善评价考核体系,最大程度激发员工活力

  (1)确立新的评价考核原则

  一是以效益为中心,突出利润、成本评价与考核,并以在同行中的排名情况作为考核兑现的重要依据。

  二是收入向利润贡献大的工序倾斜,控制亏损工序工资额度,同时实行辅助工序指标完成好坏与主要利润工序挂钩。

  三是以利润最大化为最高目标。当公司利润提高时,工资适当增加,公司利润降低时,工资适度降低。

  四是改季度评价考核为月度评价考核。

  五是突出考核奖惩的重点对象。集团公司根据经理层在年度工作会上与二级企业签订的责任书对领导班子进行考核,得80分以下的要解聘主要领导;得80-90 分之间的,只发生活费;得90 分以上的按实际考核结果予以年薪兑现。

  以际华3502 为例,成本指标除考核内部利润外,增加了原材料消耗量的考核指标,即材料买断指标。材料买断考核的依据是原材料消耗定额,考核的方法是计算定额用量与分厂实际领料数之间的差额,大于零为节约,反之为亏损。节奖超罚,挂钩比例为30%。

  (2)推行实业部(分厂)日工资体系

  一是将总体指标分解为实业部(分厂)和工部(工段)两级目标,开展目标管理。每天讲评各部门的目标完成情况,再将各单位的目标细化为经济责任制指标,并将其分解到工序、班组和岗位。

  二是实行日考核、日评价、日核算的工资体系,以促使各级单位主动完成指标。⑴通过计算机辅助管理程序,按照各工序的经济责任制,自动计算出每个工序当天工作班组的经济责任制指标完成情况,同时计算出他们当天的平均工资。⑵各专业每天对各工序进行考评,实行专业打分,对各工序的工资收入持续进行修正。

  三是根据各岗位承担指标的多少及难易程度乘上权重系数,计算出各岗位的基本收入。

  四是各专业、工部(工段)的考核直接落实到岗位责任人,经直接录入自动进入工资考评。

  (3)完善三个层面的考核评价标准

  一是完善主体生产单位的评价考核标准。生产单位的评价考核重点是工序成本、工序利润和可控费用。以铸管股份为例,工序成本占工资收入的60%,完成工序成本目标系数为1.0,工序成本降低系数最高为1.1,工序成本升高系数最低为0.8,员工收入和工序利润、可控费用(主要是机物料和修理费)紧密相关,成本上升员工有压力,利润提高员工能受益。

  二是完善辅助单位的评价考核标准。辅助单位的评价考核重点是内部利润、与服务主体单位挂钩指标和可控费用。以铸管股份为例,内部利润占工资收入的70%,这是大头;挂钩考核占工资收入为30%,除此之外,由于工作服务不到位造成主体单位损失的,按损失额的50%—100%进行赔偿。可控费用(主要是机物料和修理费)作为专项考核,节约1 元,工资收入提成0.1 元(10%奖励)。

  三是完善各产品单元内部评价考核标准。根据各产品成本、各产品利润和费用目标计划,各实业部(分厂)内部进行了层层分解,以产品效益为中心修订经济责任制,及时进行原材料和品种结构的调整,确保各产品利润、公司利润的完成。

  (4)建立以EVA 为中心的目标管理体系

  以EVA(经济增加值)考核为导向,保证预算与战略目标一致,使企业优势资源向投资回报率高的产品和工业区配置,引导产品和工业区重视投资回报,全力降低成本,优化投资管理,提高资产质量。通过推行EVA 管理模式,在金融危机和市场剧烈波动环境下,能够更好地解决传统评价指标体系存在的问题,准确地反映企业在一定时期内为公司和股东创造的价值。

  (5)建立“两个机制”效果的评价考核

  专门设立负责评价考核快速联动效果、且直接归属公司管理的营运会计岗位。在对快速联动的评价考核过程中,营运会计负责各种信息的采集、统计、分析,每月对采购、生产、销售、运输、资金等“法人”快速联动关键环节的指标、效率、效益等各个要素至少进行一次评价考核,及时发现联动中出现的问题,并迅速作出相应调整,确保快速联动各环节落实责任,联动达到最佳效果。各企业定期对模拟法人运行过程中存在的问题进行协调,通过运用包括快速联动机反应机制在内的各种管理手段,对内部各级“法人”目标的完成情况进行全面的监督、控制,使其运转始终在企业的可控范围内。

  (二)依靠信息技术手段,动态优化经营系统

  1. 不断提升信息化水平,建立“三个信息系统”

  一是建立日成本、日利润信息系统。公司实业部(分厂)实现产品分品种、分规格的日成本和日利润核算,并在此基础上计算出公司的日成本、日利润,形成班组、工部(工段)、实业部和公司的四级核算管理体系。

  二是建立成本预测系统。如铸管股份开发了钢材产品成本测算系统。该系统将原料和钢材市场价格信息及各工序生产工艺参数等即时信息导入测算模型,通过正向测算,计算出当前原料价格和结构下公司产品成本及利润;通过反向测算,计算出在实现公司利润目标前提下的原料配比数据,为公司及时调整原料结构提供参考。

  三是建立信息参考系统。如铸管股份建立了冶金信息参考系统。该系统每天收集、整理冶金行业动态及原料、产品和物流行情,使员工打开电脑就可及时了解当天的相关信息。

  2. 动态优化“四个系统”

  一是销售系统对销售价格、销售品种和销售区域(用户)的动态优化。

  二是生产系统对原材料和产品品种规格的动态优化。生产系统依据销售计划优化材料结构和产品品种规格结构,确保工序成本最佳;按订单进度组织生产,确保产品按时交付;控制半成品的库存量,降低资金占用。

  三是采购系统对采购价格和采购数量、库存数量的动态优化。采购系统根据生产计划确定当期原材料采购及库存平衡,同时紧盯市场价格变化趋势,及时调整采购策略和库存量的增减,发挥供应链协同优势。

  四是运输系统对运输结构、运输费用的动态优化。运输系统密切配合销售、采购系统,确保产品及时发出、原材料顺利进厂,改善运输结构及方式,降低运输费用。

  3. 实现“四个对标”常态化

  在目标管理中,无论是目标的制定、目标的调整,还是目标的考核,始终坚持向先进“对标”,找差距“挖潜”,生产一线的各项经济指标要与同行最好水平对标、与历史最好水平对标、与季度平均最好水平对标,具体做法是四个对标的常态化。

  一是在公司内部各工业区进行对标,使各实业部(分厂)和工序及时对照同一性质实业部(分厂)和工序中成本最优、效益最佳的具体要求和表现,相互借鉴、相互提高。如际华3502 通过在同一性质的分厂统一制定经济活动分析模版等,定期在分厂进行对标分析。

  二是各工业区与其周边兄弟企业进行对标,借人之长补己之短,力争在同区域内成本最优、效益最佳。如铸管股份武安工业区每月均与周边的天铁、邯钢、邢钢、建龙、德龙等企业对标。

  三是与国内同行先进标杆企业进行对标,力争在技术经济指标和经营业绩上名列前茅。

  四是与国际同行进行对标,力争在技术与产品质量上有新的突破。

  (三)加强组织领导,为创新经营管理提供组织保证

  实施“两个机制”是整个新兴际华集团公司管理创新的战略举措,是全集团公司的大事,集团公司董事会、党委和经营班子十分高度重视,董事会、党委、经理层、监事会、职代会之间协调联动,实现整体统筹,全局谋划,领导有力,组织高效。

  1. 建立“两个机制”推广领导小组

  在集团层面,建立了“两制”运行领导小组。明确构建“两个机制”是企业“一把手”工程,是一种常态化的经营管理措施。具体工作由集团公司总经理挂帅、副总经理为副组长、集团公司各部门负责人及二级公司总经理为成员,负责集团公司及所属企业“两制”运行的组织、指导、协调、监督以及经验推广工作,集团资产财务部、战略投资部、审计风险部、人力资源部为“两制”具体落实部门。

  2. 建立多级快速联动领导小组

  一是在二级公司层面,成立了以销售副总为组长,采购副总、生产副总以及各区域总经理为副组长的领导小组,并建立了产供销运用快速联动会议制度。

  二是在公司内部各实业部(分厂)也分别成立了联动领导小组,建立了快速联动会议制度,并根据不同产品组织各个专题会议。各级联动领导小组坚持定期对模拟法人实体运行效果(以效定产,以效促产)和产供销运用联动反应效果(反应速度、预判能力)进行综合评价,不断纠偏调整,确保内部模拟法人实体运行和快速联动作用的最大发挥。

  3. 优化组织结构和业务流程

  以铸管股份为例,对公司的采购部门进行扁平化组织调整,在全面推行委托招标、比价采购制度的基础上,将原采购部重组为采购中心,下设四部一室。采购部门的内部分工为部长领导下的采购经理负责制。为保证运行机制的落实,大宗原燃料采购合同签订在原来正常签字程序的基础上,增加了模拟法人单位签字确认的管理办法,突出了业主主导功能。以际华3502 为例,进一步优化了“内部模拟法人”运行机制下的合同评审流程、标准加工单价管理流程、分厂工资分配审批流程等。同时,对照客户、市场目标进行拉动式管理,以实现快速联动。

  四、构建两个机制的实际效果

  (一)极大调动了广大员工的主动性和创造性构建“两个机制”后,员工真正成了企业的主人,收入自己说了算,极大地激发了员工的积极性和首创精神,从被动的“要我干”转变为主动的“我要干”之自觉行动,不仅自觉杜绝了长明灯、长流水和各种跑冒滴漏等资源浪费,节约降本,而且主动根据市场需求,通过各种技术革新改进工艺技术,调整原料结构、炉料结构、产品结构和区域布局结构,提高经济效益。在新兴际华集团,管理创新、技术创新已经成为全员的自发性行为,管理创新“拧干毛巾最后一滴水”,不断追求成本的最优化;技术创新推动工序、工艺、生产方式不断变革,小改小革不断,重大创新频出。

  (二)从切身利益的现实角度根本转变了广大员工的思想观念在构建“两个机制”过程中,随着新的绩效评价考核体系和业绩导向的收入分配体系的建立,工资收入向对企业利润贡献大的班组、工序和个人倾斜,员工的市场意识、责任意识、危机意识进一步增强,形成了“人人会算账、事事要算账、时时快算账”的主人翁氛围和全员经营理念,企业上下呈现出比、学、赶、超的良好竞争局面。重点树立了四个意识:

  一是主人翁意识:不仅关心企业眼前的生产经营,同时关心企业的长远发展;

  二是市场意识:不仅关心企业内部生产,同时关心外部市场;

  三是价值意识:不仅关心实物数量指标的完成,同时关心价值的增值;

  四是竞合意识:不仅进行企业内部的技术比武,同时主动进行企业外部的行业对标;不仅有你追我赶的竞争,也有体现在产供销运用各个环节和各区域、各企业的合作协调。

  (三)进一步夯实了企业管理基础

  “两个机制”的运行,进一步创新了企业核算机制、分配机制、考核评价机制和预算动态管理机制,形成了自我管理、自我约束、全面管理、全员提高的民主管理新机制,实现均衡发展。通过从预算、监测、评价、考核、分配等经营管理的各个方面构建基础管理系统,经营成果具象到“人”,经营效果细化到“日”,为企业管理现代化全面夯实了基础,有利于企业的持续健康发展。同时,“两个机制”的运行又促进了企业安全、质量、设备、环保、能源、工艺等各项基础工作的全面加强,助推了技术和管理的创新,形成了自觉创新的良性循环。同时,通过实施“两个机制”,加强了班组建设。特别是是实行统一指标,标准化管理。

  (四)切实转换了企业经营机制

  通过模拟法人运行机制、快速联动反应机制的建立和基础管理系统的加强,以变应变,能动经营,快速反应,多极联动,有效地应对了市场变化,有效地应对了金融海啸。进一步实现了“人员能进能出、干部能上能下、收入能多能少”和国有企业必须通过持续发展回报股东、回报员工、回报社会的目标。

  (五)发展质量和效益明显提高,竞争力不断增强,企业步入快速发展轨道

  一是营业收入和利润总额创历史新高。在所处行业受到国际金融危机极大冲击背景下,逆势而上,依然实现每年上一个新台阶。新兴际华集团2008 年营业收入突破300 亿元,利润增长69.51%;2009 年营业收入突破500 亿元,利润增长40.16%;2010 年营业收入突破800 亿元,利润增长25.14%;2011 年营业收入接近1483 亿元,利润同比增长33.19%;2012年一季度营业收入同比增长42.75%,利润同比增长13.06%。

  二是主要经济技术指标进一步优化。以铸管股份为例,2008年金融危机以来,在冶金行业83 项可比指标中,企业主要技术经济指标进入前5 名的有33 项,位列第1 名的有19 项。

  三是成本在行业排名大幅提升。以铸管股份为例,采购成本中,炼焦煤、进口矿排名上升明显;制造成本中,焦炭、生铁、钢坯、钢材的排名上升明显,其中钢材、非合金钢坯和低合金钢坯的成本均位于同行业前三名。我们更要看到,新兴际华集团这些成绩的取得,得益于党中央、国务院一系列方针政策的正确指引,得益于国资委及监事会的大力支持。就像铸管股份公司、际华3502 公司是整个集团公司的浓缩和缩影一样,新兴际华的工作是中央政策精神在企业中的具体落实,新兴际华的成就是中央企业近年来发生巨变的缩影。

  五、构建两个机制的主要体会构建两个机制,是一项持续创新的工作,也是一项全面创新的工作,同时更是认真落实国务院国资委近年来所强调的多项要求的具体化、企业化。调查中,新兴际华人反复强调,他们在实施两个机制中的工作体会最深刻的是五个结合、两个解放

  (一)与董事会制度建设工作相结合

  2005 年4 月新兴际华集团公司列为国务院国资委建立和完善国有独资公司董事会试点企业。五年来,在国务院国资委和国资委党委的直接领导下,新兴际化集团在开展董事会建设试点、建立和完善公司法人治理结构的过程中,摸索出成功的操作经验。在新兴际华集团,董事会决策果敢富有前瞻性,经理层执行到位富有创新性,监事会监督及时富有保障性。

  董事会主要职能是经营决策,董事长出题要出得有水平;经理层主要职能是执行董事会决策,经理层答题要答得漂亮。在新兴际华集团,“两个机制”的提出和在实践中持续深化的方向,都源自刘明忠董事长。而在探索过程中具体构建模拟法人运行机制和产供销运用快速联动反应机制,则是各级经理层。由经理层具体落实以利润目标为中心、以提质降本为主线,将市场机制引入企业内部各分厂之间、工序之间,接受营业收入、内部利润、资金占有等指标考核和安全、质量、环保的否决性考核,全面推行招标比价采购制、工序间中间产品买断制、最终产品贸易买断制。突出抓好采购、生产、物流、销售、资金五个利润源泉,紧密贴近资源、产品两个市场,动态持续进行原材料结构优化,对市场变化第一时间做出反应,协调联动,充分利用时间差、机遇差、结构差、市场价格差,谋求生产经营效果最佳、成本最佳、效益最佳。可见,构建“两个机制”,就是新兴际华集团董事会出的一个很好的题目,各级经理层交出的一份优秀的答卷。

  (二)与建立中国特色现代企业制度相结合

  中国特色的国有企业现代企业制度,在法人治理结构中一个最突出的特色就是企业党组织、工会群众组织的重要地位和作用,党的政治核心地位和人民群众当家作主政治制度,是国有企业特有的政治优势。

  “两个机制”在新兴际华集团的全面推行,始于董事会的决策,行于经理层的操作,成于党政工团联手的推动,在实践中充分发挥了党委、工会的独特作用,使管理创新的各项举措扎根基层,扎根群众,进而实现、推动和强化了国企党组织政治核心作用的发挥,较好体现了国有企业的政治优势。

  (三)与强化企业风险管理工作相结合

  构建“两个机制”,是应对国际金融危机的直接产物。全球性的金融危机对企业外部环境带来的最大挑战就是市场的不确定性,即企业经营风险的加大。构建“两个机制”的一个最初最直接的目标就是防范风险。铸管股份公司、际华3502 两个单位和集团公司的全面风险管理工作在创新“两个机制”中得到了进一步的加强。同样,企业风险管理工作的持续加强,反过来也为“两个机制”的探索和深化创造了良好的基础条件。

  (四)与全面推进业绩考核工作相结合

  现代企业中,各经济主体的行为动因是以利益为中心的奖惩,而奖惩的依据是业绩考核,所以业绩考核是企业管理的主要抓手。新兴际华集团实施的“两个机制”,突出了业绩考核的导向作用。一是全员考核,企业所有人,不论职位高低,不论岗位种类,均有考核目标。二是动态考核,不仅有年度考核、季度考核、月度考核,甚至有日考核。三是价值增值考核,不仅要考核实物指标,更要考核价值指标;不仅考核成本指标、利润指标,更要考核价值增值指标。通过考核,促进了管理,促进了创新,促进了企业持续快速发展。

  (五)与企业内部三项制度改革相结合

  在构建“两个机制”过程中,企业内部三项制度(人事制度、用工制度、分配制度)改革贯穿始终。集团公司明确规定:完不成预算计划指标80%的企业领导就自动下台,完不成预算计划指标企业内部主要管理人员只发生活费。实施“两个机制”后,各模拟法人核算单位都主动少用人、用好人。

  (六)把大力推进“两个解放”作为强大动力

  不可否认,传统计划经济思想观念曾经根深蒂固,为顺利推进构建“两个机制”,探索创新经营管理模式,新兴际华集团领导层十分注重强调“两个解放”,即进一步解放思想、进一步解放生产力。积极倡导敢于创新,敢于走别人没有走过的路,持续克服“小进即满、小富即安”传统思想观念,不断突破,不断前行,把过去各个方面好的做法和成功经验整合集成,发扬光大,从分散到系统,从量变到质变,在集成中创新,在继承中发展,逐步形成了以“两个机制”为主要特征的新的经营管理模式。

  六、构建两个机制的实践意义

  以构建“两个机制”为主要特征、以“模拟法人、快速联动、应对市场、应对危机”为核心内容的新兴际华做法与经验,是科学发展观在国有企业中的具体生动实践,不仅推动了新兴际华集团的科学发展,而且最重要的是,成功地探索出了一条国有企业乃至现代企业在市场经济条件下的经营之道,为探索中国特色经济模式增添了一道亮丽的色彩。

  (一)新兴际华集团的成功事实回答了国有企业近年来为什么发展快、效益好的问题

  国有企业在改革开放前期,由于企业原有的传统经营管理模式没有得到根本改变,机制不活,不能适应市场经济的客观要求,以至多数经营效益不好,普遍亏损,生产经营陷入困境。可是,近年来,国有企业一改过去落后面貌,发展快,效益好。一些人惊诧,不理解其中的原因,个别人甚至看不惯、不服气,怀疑国有企业是不是真正面貌一新了,能否持续保持这种发展势头?于是,国有企业发展又好又快是由于垄断因素(垄断论)、或是由于抢走民营企业的利益(与民争利论)等杂音时有出现。其实,如果我们做认真深入的调查就会发现,这些年随着国有企业改革步子的加快、创新力度的加大,国有企业的经营管理模式已作了重大调整,经营机制发生重大转变,已经成为蜕变重生的“新国企”,这是国有企业发展不断向好的根本原因。通过经管模式的改革创新,身处完全竞争市场领域的新兴际华集团,也同样实现了企业的持续快速发展,在市场经济条件下同样创造了卓越的业绩,这是最有力的现实佐证。

  因此,新兴际华的实践充分表明,国有企业近年来之所以效益好、活力强,主要是由于体制机制和经营管理模式的变化,企业内部管理的强化和应变市场能力的增强。进一步分析,实践证明,市场经济条件下企业搞得好坏,所有制不是根本问题。国有企业不是计划经济的“专利”,民营企业也不是市场经济的“宠儿”;搞市场经济不只是发展民营经济,搞好市场经济仍然需要国有经济;不仅是民营企业能够适应市场经济,国有企业同样能够适应市场经济。只要管理模式和经营模式好,国有企业同样可以形成好机制,同样完全可以搞好搞活。新兴际华的实践也充分证明,国有企业并不是只会花国家的钱,而更是会为国家挣钱;不仅计划经济条件下国有企业能搞好,市场经济条件下国有企业也能搞得更好。

  (二)构建“两个机制”是科学发展观在国有企业中的具体实践

  新兴际华集团“两个机制”的实质在于:

  1. 以人为本。在社会主义中国,人民是国家、社会和企业的主人,人民群众当家作主。在市场经济新的历史条件下,人民群众当家作主的具体实现形式是什么,需要我们探索。新兴际华集团的内部层层模拟法人运行机制,使员工从切身利益上对企业实现主人翁的地位,自己的收入、自己的命运都掌握在自己手里。所以,模拟法人运行机制,是人民群众“主人翁”地位在新的历史条件下的具体实现形式。

  2. 全面、协调、可持续发展。企业内部动力与外部压力相结合,经营模式与管理模式相统一,速度、质量与效益相同步,内部经济主体的努力及业绩与收入相挂钩,由于基础管理、技术创新和长效机制的形成,竞争力不断增强,企业实现了全面、协调、可持续发展。

  3. 统筹兼顾。产、供、销、运等产业链条环环相扣,各职能部门密切配合,各个层次紧密衔接,规模、结构、布局综合考虑,管理、技术、市场统筹创新,整体利益与局部利益、长远利益与当前利益全面兼顾,促进了企业和谐、稳定、健康发展。可见,“两个机制”在新兴际华集团的全面实施,打通了产业链,是一种穿透式的价值链管理方法,促进了企业的科学发展。

  (三)成功探索出新的历史条件下国有企业经营管理新模式

  不同的历史条件下,企业的外部环境不同,企业的经营管理模式就应该不同。在上世纪五六十年代,我们总结推广了“鞍钢宪法”;七八十年代,我们总结推广了“大庆精神”;在九十年代后,我们又总结推广了“邯钢经验”。“鞍钢宪法”和“大庆精神”是计划经济体制下的时代产物,“邯钢经验”是计划经济体制向市场经济体制变型转轨的过渡时期的实践探索,它们都是历史遗留下来的社会宝贵财富,在当时发挥了巨大的积极历史作用,即使是现在来看,其中也有不少可供参考和吸收的营养成份。但是,随着历史条件的变化,企业经管模式也必须发生相应变化。特别是随着我国市场经济体制的建立和完善,国有企业经营管理模式必须从根本上进行重塑,使企业经营机制得以根本再造。为了在新形势下求生存、谋发展,不少国有企业也曾有过一些类似的改革创新探索,取得了不少成效。但新兴际华集团与相关企业比较起来,具有以下特色:

  第一,新兴际华集团不是局部的、零星的小动作,而是全面系统工程,是力度极大的大胆探索,形成了一个完整的新模式。如果说基础管理系统是一个车身,层层模拟法人机制是一个动力系统,环环快速联动机制是一个信息导向系统,那么,这三位一体便构成了一辆可以高速前进的跑车。

  第二,新兴际华集团不是只着眼于企业内部管理的加强和生产领域的节约降本,而是将市场机制和市场信息全面引入企业内部管理,实现经管统一、内外结合、市场导向、动态均衡。

  第三,新兴际华集团经营管理新模式从理论上来说,是价值链管理工程在中国的具体化、在国有企业的具体化。在这一模式中,价值链是一条始终贯穿企业生产经营全过程的主线,企业各个环节的目标都是创造价值的最大化。在价值链的每个环节上层层模拟法人,激活内部主体动力;在价值链的各个之间快速联动,应对外部市场压力;二者有机结合成一个统一体,从而实现企业整体价值的最大化。

  第四,新兴际华集团不是喊口号、做形式、而是真抓实干,来真的、动实的、碰硬的。改革创新从新兴铸管股份公司开始,从企业领导做起,先砸领导的铁交椅,收入拿不到80%的就自动下台。企业把发展放在第一位,干部薪酬任免主要看业绩。

  第五,新兴际华集团不是搞一阵风,而是规范运作,建立正常的长效机制,并已经扎根于企业文化之中,比如形成了“在学习中成长,在创新中发展”的核心理念、互利共赢同创共享的价值观等,并且在实践中不断完善,确保能把新模式坚持下去,实现可持续发展。

  (四)有利于探索中国特色经济模式

  改革开放以来,中国实现了持续30 多年的高速发展,这绝非偶然的成功,而必然有其内在的符合客观规律的东西,这种相对稳定的具有客观规律性的东西,就可以称之为一个模式。不论这种模式的内涵与特点如何,姑且可以先称之为中国特色经济模式。也就是说,在经济领域里中国特色模式是客观存在的。

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